回顧“十三五”期間的建設成果，主要體現在以下方面：一是運用信息化手段實現了“管得住、管得好”。集團層面啟動6大信息化平臺、6大數字化賦能平臺建設，均已經上線運行，通過華潤匯管理共享平臺、辦公信息化平臺等建設，實現了對下屬2000多家經營單位橫向到邊、縱向到底的管理。二是各經營單位借助華潤通整合客戶資源，推動線上線下一體化運營，管控和運營效率有效提升。十八大以來全集團人均效能提升12%、人均利潤提升20%，前期開發的遠程辦公系統、線上運營平臺在抗擊新冠疫情期間發揮了重要作用。三是IT組織能力初步成型，網絡安全防護水平有所提高，數智化加速推進，行業影響力提升。業界普遍認為華潤的信息化基礎水平和數字化轉型進展處于同類集團型企業前列。2018年在央企網信對標中位列第一，2020年牽頭8家央企成立大灣區中央企業數字化協同創新聯盟和中央企業數字化發展研究院。
回顧華潤集團信息化建設工作歷程，主要有以下體會：一是做好頂層設計是關鍵，以堅定的戰略方向、穩定的技術路線、統一的高層思想推進全面信息化建設。信息化建設是一項綜合性系統工程，必須做好頂層設計，一張藍圖干到底。華潤集團的信息化戰略始終圍繞著價值創造的總體目標，堅持與業務戰略相匹配的戰略方向，保持穩定的技術路線、統一的高層思想，積極穩妥、系統有序地推進全集團信息化建設。二是以效益與效率為導向，著眼產業的難點和痛點，只有幫助企業贏得競爭優勢，才能形成持續源動力。無論是過去基礎信息化建設階段加強基礎管理水平，還是現在通過數字化、智能化的技術平臺推動管理效率持續提升，華潤集團信息化建設始終以效益與效率為導向，著力解決企業管理效率、核心競爭力、客戶服務能力的問題。三是平衡好共享平臺與個性化差異，注重平臺性、共享性的同時，關注企業運作規律和運營專業性。華潤多元化經營的特點，決定了在利用信息技術提升集團各級企業戰略和營運管控水平和能力的時候，既要關注集團管控的共性需要，又要關注到行業差異的個性化特點。華潤信息化建設首先挖掘共性需求，快速建立起支撐共性需求的全集團集中共享的基礎平臺，如財務、人力資源、辦公、華潤云、工業互聯網、區塊鏈、大數據、人工智能等平臺，隨后結合業務個性化特點推進業務信息化工作。四是融合管理與服務，由分散到集中，再逐步管服分離、市場化運行。華潤集團的信息化建設始終與企業發展階段相匹配，經歷了從集中、再到管服分離、市場化運行的過程，不斷調整管理與服務的關系，持續提升管控效率和服務水平。五是做好組織保障是基礎，依托于強大的變革支持、明確的組織分工和有效的績效考核體系。信息化是一把手工程，在國資委方向指引下，集團各級一把手全力支持下才能成功。華潤信息化水平的飛躍還得益于集團總部與各單位密切協同、IT與業務緊密結合，明確把信息化指標納入公司業務發展考核體系中，助力集團總部和利潤中心并駕齊驅提升集團各級企業戰略和營運管控水平和能力。六是有效配置資源，宜研則研，宜合則合。在信息化建設初期，華潤集團主要以大型商業套件為主，如此能夠將套裝軟件沉淀的管理思想快速與華潤的管理體系進行融合，固化沉淀為集團自己的管理實踐。隨著信息化的不斷發展和數字化、智能化時代的來臨，集團提出“宜研則研、宜合則合”的技術路線，既追求自主創新、破解卡脖子技術難題，又要在部分領域進行生態合作，快速構建華潤集團需要的科技能力。
（本文原載于2021年3月2日國資e廳微信公眾號，華潤宏觀經濟與政策研究院起草，https://mp.weixin.qq.com/s/fKfYsSg0bJ7bemfuKqyFlg）